Einblicke in die Coaching-Praxis

Wie ich arbeite und wie sehr sich Projektcoaching auszahlen kann, lässt sich am besten anhand von Beispielen aus der Praxis zeigen. Als Projektcoach bin ich jedoch zu größter Diskretion verpflichtet. Deshalb ist diese Fallbeispiel so dargestellt, dass weder Auftraggeber noch Teilnehmer kenntlich werden.

 

  • Ausgangssituation

    Ein Unternehmen hat die Ausschreibung für einen Großauftrag gewonnen. Dieser Auftrag erfordert in einigen Abteilungen Umstrukturierungsmaßnahmen. Denn bestimmte Technologien, die für den Auftrag notwendig sind, sind hier aktuell nicht vorhanden.

    Einzelne Abteilungsleiter sind vom Sinn und Zweck des Projekts nicht überzeugt. Sie blockieren, indem sie immer wieder dieselben Argumente vorbringen. Die Kommunikation zwischen den Projektmitarbeitern und dem Projektleiter gerät in eine Sackgasse. Der Ton wird rauer. Den Emotionen wird freien Lauf gelassen. Eine Stimmung unproduktiven Misstrauens entsteht, bis das Projekt schließlich zum Stillstand kommt. Der Projektleiter ist mit der Situation überfordert. Er versucht, den Konflikt sachlich zu lösen. Ohne Erfolg.

  • Vorgehen

    Gemeinsam mit den Projektmitarbeitern und dem Projektleiter arbeite ich die eigentlichen Beweggründe für die ablehnende Haltung heraus. In Einzelgesprächen berichten mir alle Beteiligten, wie sie die Situation aktuell erleben. Dieses Erleben fußt z.B. auf unterschiedlichen Wertesystemen, Bedürfnisse, Interessen, Erwartungen oder auch Befürchtungen – und in vielen Fällen sind diese Motive den Beteiligten bislang nicht bewusst.

    In der Wahrnehmung werden sie stattdessen von ganz anderen, vermeintlichen Ursachen überlagert. Das führt dazu, bei der Lösung des Problems am falschen Hebel anzusetzen: in diesem Fall auf der sachlichen, statt auf der sozialen Ebene. Ein entscheidender erster Schritt ist also, die „wahren“ Motive gemeinsam mit den Betroffenen kenntlich zu machen.

  • Ergebnis

    Im Verlauf des Coachings zeigte sich, dass die Abteilungsleiter, die den Projektprozess blockierten, tatsächlich von einer tieferliegenden Befürchtung getrieben wurden: Könnte durch die Umstrukturierungsmaßnahmen nicht offenkundig werden, dass die vorhandenen Kompetenzen in den Abteilungen nicht ausreichten, um die Erneuerungen umzusetzen? Die Abteilungsleiter befürchteten, „ihr Gesicht zu verlieren“.

    Erst nachdem diese implizite Befürchtung explizit wurde, waren die Beteiligten in der Lage, ihre inneren Blockaden zu überwinden und konstruktive Lösungen zu erarbeiten. Das Projekt kam wieder in Fluss. Die fehlenden Kompetenzen wurden schließlich durch Weiterbildungsmaßnahmen oder durch externe Berater ins Unternehmen geholt – ohne dass einer der Beteiligten „sein Gesicht verlor“.

Kontakt

Bernd Steinhardt
Projektcoaching

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